由于国家还处于集体产业管理，汤晖又帮忙调集各地方的化工企业代表，由斐科牵头成立了一个化工企业协会。
在化工企业协会第一次代表大会，斐科主持并展开了规划说明。
在受到所有参会代表的一致的好评和支持下，斐科提出要求：
年末整合生产量和销售数量，年初统一规划，按需生产；
全国一盘棋，生产自家产品的同时，也代理销售其他企业产品，将产品覆盖到全国；
产品密集区企业，与产品稀缺企业交流生产技术，调整产品生产；
最重要一点，每家企业至少争取审核通过一家国外订单的标准，做到一个订单多家生产。
斐科公司的收购案可谓是简单直接、清晰明了。
令人惊讶的是，这次收购竟然完全没有涉及任何投资，但即便如此，它依然受到了众多企业的热烈追捧和青睐。这一现象着实让人感到匪夷所思。
而由斐科牵头创立的全国企业协会所取得的巨大成功，则给了汤晖一个极其重要的启示。在此后的一系列改革进程当中，他巧妙地运用了“以新带老”以及“以大带小”这样的创新策略，从而有效地化解了诸多纷繁复杂的纠纷与矛盾。
随着时间的推移，仅仅数年之后，那些效仿斐科模式的化工企业协会如雨后春笋般不断涌现出来。
紧接着，其他各类行业的协会也都纷纷相继宣告成立，形成了一股势不可挡的潮流。
这些协会犹如星星之火一般迅速蔓延开来，在各自所属的领域内发挥着日益显着且不可或缺的作用。